Ondernemers praten graag over successen. Maar als het een keer misgaat, blijft het stil. Het faillissement is nog steeds een taboeonderwerp. Dat is jammer, want ervaringen van ondernemers die het hebben meegemaakt zijn leerzaam. Hans en Cocky Schalk doen hun verhaal.
Terugkijkend op het faillissement van Intercédé
valt vooral de snelheid op waarmee het allemaal
gebeurde.
In drie maanden tijd ging een zaak ten onder die bijna twintig jaar had gefloreerd. Het was een zware periode, blikt Cocky Schalk terug, maar dat het zo snel ging had
één voordeel: “Er was nauwelijks tijd om bij de pakken neer te gaan zitten en te gaan zitten treuren. Aan de verwerking kwamen we pas later toe.”
Het aantal faillissementen in de branche neemt toe. En dat lot treft zeker niet alleen bedrijven met een dubieuze reputatie, het treft ook gerenommeerde namen. Intercédé was een distributeur met status in de branche. Een bedrijf met een lange staat van dienst en met eigenaar-directeur Cocky Schalk als bekend gezicht op beurzen en evenementen. Totdat ze in juli 2013 ineens bij een aantal leveranciers op de stoep stond met een vervelende boodschap. “Dan moet je dus aan mensen met wie je al jaren samenwerkt vertellen dat je failliet bent. Dat je hun rekeningen niet meer kunt betalen.”
Doosjes met zeep vullen
Ze willen op verzoek van PromZ Vak hun verhaal wel vertellen. Hans Schalk: “Enerzijds om te kunnen reageren op onjuiste verhalen die de ronde doen. Maar ook om te laten zien dat een faillissement niet het einde hoeft te betekenen.”
Hoe begon het voor Hans en Cocky Schalk in de branche van promotionele producten? Daarvoor moeten we terug naar 1983. Via via komt het echtpaar in contact met iemand die in zeep en shampoo handelt. Ze levert onder meer aan hotels. Een paar impulsieve acties later staat Hans, doordeweeks in dienst bij scheepvaartbedrijf Nedlloyd, op zijn vrije zaterdagen doosjes met zeep en flesjes met shampoo te vullen. Ook Cocky heeft nog gewoon een baan. Ze komt bij veel bedrijven over de vloer. In een
vergaderruimte staan schalen met pepermuntjes. Daar zit iedereen met zijn handen in te graaien, ziet Cocky. Niet erg hygiënisch. “Toen ontstond het idee om de doosjes niet met zeep maar met pepermuntjes te vullen,” zegt ze. Het snoepje als promotioneel product is geboren. Nadat KLM positief reageert op een mailing, en er drie miljoen pepermuntjes met de hand in doosjes zijn gedaan, komt Intercédé goed van de grond. Al snel wordt het assortiment uitgebreid met andere reclameartikelen. Het aantal klanten groeit mee. In de hoogtijdagen doet het bedrijf 7 à 8 miljoen aan omzet en staan er twintig mensen op de loonlijst.
Belangrijke datum: 9/11
Wanneer gaat het mis met het bedrijf? Er is geen direct moment aan te wijzen, zeggen Hans en Cocky Schalk. Maar ‘9/11’ was een belangrijke datum voor Intercédé. “We hadden veel klanten in de luchtvaart, dat was driekwart van onze omzet. Na de aanslagen in 2001 veranderde alles. Vliegtuigmaatschappijen werden zeer terughoudend, en wilden alle oude contracten herzien. We richtten ons meer op andere markten, waaronder kerstpakketten. Enerzijds was dat bedrijfseconomisch gezien een juiste beslissing. We moesten ons verbreden. Maar we werden daardoor ook kwetsbaarder.”
Kerstpakketten blijken een andere tak van sport. Hans: “Alle activiteiten concentreren zich in de laatste drie maanden, maar je moet er twaalf maanden per jaar mee bezig zijn. Je werkt dus negen maanden zonder dat je iets verdient. Bovendien moet je al vanaf de zomer gaan voorfinancieren.” Als klanten dan ook nog eens besluiten pas na zestig of negentig dagen de factuur te voldoen, en banken ineens geen grote kredieten meer willen geven, kan in korte tijd een financiële noodsituatie ontstaan. Cocky: “Het waren niet alleen de kerstpakketten waardoor we in problemen kwamen. Het aantal orders was als gevolg van de crisis flink teruggelopen. Klanten deden ineens veel minder dan de jaren ervoor. Een grote internationale opdrachtgever had grote orders toegezegd maar trok alle budgetten in doordat er aan de andere kant van de wereld, totaal onverwacht, ineens problemen waren.”
Struikelblok hoge kosten
Wat Intercédé uiteindelijk de das omdeed waren de hoge kosten. Op huurlasten, personeelskosten en leasecontracten bleek moeilijk te besparen. Hans: “Je kunt wel inkrimpen, maar het duurt te lang voordat deze maatregelen effect sorteren. Die tijd bleken we niet te hebben. Binnen drie maanden werd duidelijk dat we het niet gingen redden.” Tijdens een gesprek aan de keukentafel kwam het hoge woord eruit: we moeten het faillissement aanvragen Want anders doet een ander het voor ons…
Er zitten drie dagen tussen het faillissement en de publicatie daarvan in de media. In die tussentijd moet Cocky langs grote leveranciers om het slechte nieuws te vertellen. Maar ook om
steun te vragen bij de doorstart die ze in recordtempo tot stand proberen te brengen. “De reacties van suppliers waren heel wisselend. Sommigen toonden begrip en vroegen hoe ze ons konden helpen. Maar er waren er ook bij die kwaad waren. Daar heb ik op zich wel begrip voor, want ik kwam niet met een leuke boodschap. Maar ik begrijp niet waarom sommigen me meteen met weinig respect dachten te mogen behandelen. Die werden heel onvriendelijk, grof soms. Alsof wij bewust hadden aangestuurd op een faillissement… Ik had gevraagd alles nog even stil te houden, omdat we achter de schermen hard werkten aan een doorstart. Maar na een paar uur stonden er al kleinere leveranciers boos aan de deur. Die hadden het nieuws toch gehoord en dachten nog snel iets te kunnen komen halen.”
Alles kwijt
Dat was vervelend. Maar het meest pijnlijk waren de indianenverhalen die in de branche opdoken. Dat ze privé geen schade zouden hebben ondervonden van het faillissement. Dat ze nog steeds een huis in Spanje bezitten. Plus een dure boot. Hans: “Daar is niets van waar. We hebben geen huis in Zuid-Europa en geen dure boot. Ook geen goedkope boot overigens. Die verhalen komen voort uit kinnesinne, ze waren bedoeld om ons te beschadigen.Dan voel je je echt aangeschoten wild.”
Cocky: “Het faillissement heeft grote financiële gevolgen voor ons persoonlijk. Intercédé was ons pensioen, dat zijn we kwijt. We zijn geen aandeelhouder meer en of we in ons huis kunnen blijven wonen, hangt af hoe het faillissement afgewikkeld wordt.” En dan is er de emotionele schade. Cocky: “Je hebt al die jaren je ziel en zaligheid in het bedrijf gestoken. Het is moeilijk te accepteren dat alles door je vingers glipt. Je gaat ook aan jezelf twijfelen. Wat heb je fout gedaan? De warmte die ik gevoeld heb toen Hans een paar jaar geleden ernstig ziek werd, miste ik nu. Terwijl ik er wel behoefte aan had.”
Op veel collegialiteit hoefden Hans en Cocky niet te rekenen. “Sommigen dachten een concurrent kwijt te zijn en reageerden kwaad toen we een doorstart maakten. Iedereen lijkt een mening over je te hebben maar niemand vraagt hoe het nu werkelijk zit, of hoe het met je gaat. Eén collega distributeur vroeg of ze een kop koffie mocht komen drinken om erover te praten. Dat vond ik tenminste recht door zee.”
Loyaliteit tonen
Dat Hans en Cocky openlijk over het faillissement spreken heeft ook te maken met de actuele situatie. Het bekende verhaal van de regen en de zonneschijn… Een oude relatie, logistiek dienstverlener TWI, toonde tijdens het faillissement interesse in overname. Binnen een paar dagen was het beklonken, waarmee Intercédé aan een tweede leven kon beginnen. Het bleek een gouden kans, en Hans en Cocky Schalk prijzen zich gelukkig met de oplossing die er voor hen is gekomen. Intercédé is verhuisd naar Nieuwveen, met behoud van alle medewerkers.
Schade beetje goedmaken
Onder de vleugels van de financieel sterke moederorganisatie TWI kan Cocky zich, meer dan in het verleden, alleen op verkoop richten. Hans is nu minder met de day-to-day business bezig en doet projecten op het gebied van logistiek, met als doel de synergie met TWI zo optimaal mogelijk te maken. Alle suppliers, op één na,hebben besloten om te blijven leveren.
Cocky: “We zijn erg blij dat ze ons opnieuw hun vertrouwen hebben gegeven. Dat vind ik bijzonder. Op deze manier kunnen we iets van de geleden schade goedmaken. Aan het faillissement is niets te veranderen, maar we kunnen wel onze loyaliteit tonen door nieuwe orders aan ze te geven.”
Suppliers zijn niet op hun achterhoofd gevallen. Ze willen de zekerheid dat Intercédé weer een solide bedrijf is en er geleerd is van fouten uit het verleden. Hans: “De belangrijkste les is dat je veel eerder moet onderkennen dat er financiële problemen zijn. Wij hebben, achteraf, te lang gedacht: als nu maar dit of dat, dan zal het weer beter gaan. Je blijft tegen beter weten in hopen dat het tij keert. Maar wees eerlijk tegenover jezelf: heeft je bedrijf echt nog wel een goede toekomst? Het is ontzettend moeilijk om de harde waarheid onder ogen te zien, maar als je blijft doormodderen, dan zink je alleen maar dieper in het moeras.”