PromZ Vak 02-2017

z 2017 - nummer 2 - www.promz.nl 33 9 Rijn. “Overnametrajecten moeten met een hoge snelheid en ver- trouwelijkheid verlopen, omdat je als verkopende partij niet wilt dat al in de markt bekend wordt dat je te koop staat. Zowel bij klanten als bij het personeel zouden zulke berichten voor veel onzekerheid zorgen. Daarom is het belangrijk dat je niet met hagel schiet als je geïnteresseerde kopers zoekt. Wij kenden al partijen.” Als het proces van onderhandelen eenmaal begint, is het ook zaak om vanuit kennis van de markt te kunnen praten, vult Van Leeuwen aan. “Aan de andere kant van de tafel hebben ze heel snel door of je de business begrijpt of niet.” Keuzes maken Een overname kan een ondernemer ook helpen om de ontwikke- lingsstap te maken, legt Van Rijn uit. “Het kan heel lastig zijn om vanuit een zelfstandige positie fundamentele keuzes te maken voor verandering, waarbij je ook dingen kunt verliezen.” Maar die keuzes zijn wel nodig, benadrukt hij. “Er is een maatschap- pelijke ontwikkeling aan de gang, waarbij de agent die geen toegevoegde waarde biedt eruit gaat. Dat hangt samen met de toegenomen transparantie en ontwikkelingen als blockchain. Dat gebeurt in diverse sectoren, zoals de makelaardij.” Al het werk van adviesbureaus ten spijt, kan een overname ook op een teleurstelling uitlopen. “Het kan stuklopen op ego’s van de directies,” zegt Van Leeuwen. “Als culturen niet matchen, gaat het mis. Je moet zeker ook nadenken over de zachte aspecten.” Dat betekent vooral dat je het goed aan het personeel moet uit- leggen, meent Rikhof van Brookz. “Mensen moeten aan elkaar wennen. Het integratietraject – de eerste honderd dagen of het eerste jaar – is bepalend voor de vraag of het een succes wordt of niet. Daarbij speelt communicatie een heel belangrijke rol. Je moet er eerst op het hoogste niveau met elkaar uit zijn. Als daar mensen aan tafel komen te zitten die botsen, dan werkt dat door in het hele bedrijf.” Financieel risico Het botsen van culturen kan zeker spelen als er sprake is van een familiebedrijf, of als man en vrouw of twee compagnons al jaren gewend zijn om samen de scepter te zwaaien. Ook in de promo- tionele productenbranche is dit niet ongebruikelijk. Rikhof: “Er is dan een bepaalde binding en een bepaalde cultuur ontstaan. Voor de koper kan daarmee ook een financieel risico ontstaan. Dan is de deal wel geslaagd, maar wordt het zakelijk geen succes. Het blijft allemaal mensenwerk en emoties spelen een rol.” Wat wel geregeld gebeurt, is dat na de overname de directeur- grootaandeelhouder van de onderliggende partij zijn eigen relaties blijft onderhouden, vertelt Van Leeuwen. “Hij wordt dan eigenlijk meer sales- en accountmanager, terwijl de back-office en overhead opgaan in de organisatie van de koper. Dat kan prima werken; veel van deze bedrijven zijn ook ooit zo begonnen, omdat ze heel goed zijn in verkopen en relaties leggen.” Niet voor iedereen is een overname de oplossing. Rikhof wijst nog op een andere mogelijkheid: “Je kunt ook besluiten om af te bouwen en zo nog een paar jaar geld uit het bedrijf te halen. Een adviseur zal je daar ook bij kunnen helpen.” Overname is hard werken Er leven bij ondernemers een aantal misverstanden rond de bedrijfsovername: 1. Voorbereidingstijd; voordat je überhaupt stappen kunt gaan zetten, ben je al gauw een halfjaar tot een jaar verder. Dan begint het spel pas. Die processen – de voorbereidende fase en het aftasten van de markt – onderschatten ondernemers vaak. 2. Advieskosten; het is verstandig om een adviseur in te schakelen; liefst een bureau dat de branche kent. Zij doen gedegen onderzoek en begeleiden de transactie. Bij over- names die in de miljoenen kunnen lopen, verdienen de advieskosten zich terug. 3. De zachte kant; onderschat niet hoe belangrijk het is om het personeel mee te nemen in het nieuwe verhaal. Matchen de culturen met elkaar? foto: iStock